Document d enregistrement universel et rapport financier annuel 2021 - BNP PARIBAS158

3 activités et éléments comPtaBles en 2021

3

Perspectives

Ce modèle a démontré sa capacité de croissance et la force de son intégration. La répartition des résultats est équilibrée avec Corporate & Institutional Banking représentant 35 % du résultat d exploitation en 2021, les banques commerciales 29 % du résultat d exploitation en 2021, et les métiers spécialisés de CPBS et d IPS, 36 % du résultat d exploitation en 2021.

En conséquence, malgré un environnement défavorable, des vents contraires multiples et le choc lié à la crise sanitaire en 2020 et 2021, le Groupe a atteint ou dépassé en 2021 les objectifs principaux définis dans le cadre du plan de développement 2017-2020 avec un décalage de seulement un an : un ratio « Common Equity Tier 1 » de 12,9 % ; une rentabilité des fonds propres(1) de 10.0 % calculée sur cette base (pour un objectif de 10,0 % avec un objectif de ratio CET1 de 12,0 %) et un taux de distribution de 60 % en 2021(2).

Capitalisant sur les forces de ses plateformes et de ses franchises clients favorablement positionnées et bénéficiant du plein apport de son modèle opérationnel intégré et transformé, le Groupe est idéalement placé pour livrer une croissance rentable, en mettant la technologie et l industrialisation au cœur de son développement, en déployant la finance durable et la responsabilité sociale et environnementale à l échelle supérieure et, en développant le potentiel et l engagement des collaborateurs.

Fort de son modèle, le Groupe a comme objectif de continuer de développer une croissance organique disciplinée en gagnant des parts de marché à coût marginal, créant ainsi de nouvelles opportunités de croissance et générant des économies d échelle substantielles.

Le Groupe réaffirme ainsi l importance et la pertinence des piliers structurant son développement et son modèle de création de valeur, avec pour objectif d assurer une croissance du produit net bancaire supérieure à la croissance des frais de gestion et supérieure à la croissance des actifs moyens pondérés(3) et un ROTE(4) se situant au-delà du coût du capital en 2025.

Sur la base d hypothèses macroéconomiques prudentes, le Groupe continuera de bénéficier de l apport de son approche distinctive dans un contexte de reprise économique encore marquée par des pressions à court terme. En moyenne, l objectif du Groupe est ainsi une croissance du produit net bancaire de plus de 3,5 % par an avec des effets de ciseaux positifs de plus de 2 points(5) en moyenne.

Le plan tient compte d un achèvement de la constitution du Fonds de Résolution Unique en 2023. Il s appuie sur une hypothèse d une contribution similaire aux taxes bancaires locales à un niveau stabilisé de 200 millions d euros par an à partir de 2024.

Le Groupe vise ainsi une croissance moyenne du résultat net de plus de 7 % par an sur l ensemble de la période pour porter le ROTE à plus de 11 % tout en conservant un objectif de ratio CET1 de 12 % à l horizon 2025, intégrant le plein effet de la finalisation de Bâle 3 (CRR 3).

Le Groupe s appuiera par ailleurs sur un niveau de ratio « Common Equity Tier 1 » qui s établit au démarrage du plan à 12,9 %(6), à un niveau qui permettrait d ores et déjà d absorber l impact plein des contraintes

règlementaires liées à la finalisation de Bâle 3 (CRR 3), estimé par le Groupe à 8 % des actifs moyens pondérés en 2025.

La solidité financière du Groupe au démarrage du plan ainsi que la croissance du ROTE devrait permettre d accompagner la croissance rentable et équilibrée des métiers du Groupe tout en portant le taux de distribution à 60 %, avec un taux minimum de distribution en numéraire de 50 %(7).

Les objectifs d évolution présentés continuent de s appliquer sur le périmètre du Groupe hors contribution de Bank of the West. Ils ne prennent néanmoins pas en compte l impact positif qui devrait résulter du redéploiement progressif du capital libéré par la vente de Bank of the West(8).

Le redéploiement progressif et discipliné du produit restant, après compensation de la dilution du bénéfice net par action par un programme de rachat d actions, devrait résulter en une augmentation supplémentaire de plus de 5 % du bénéfice net par action à horizon 2025, compte tenu du profil diversifié du Groupe.

La technologie et l industrialisation au cœur du modèle

Le Groupe a mis en œuvre un programme de transformation dans tous les métiers visant à la fois la mise en place d une nouvelle expérience pour les clients et les collaborateurs, l accélération de la digitalisation et l amélioration de l efficacité opérationnelle. Le succès du plan 2017-2020 s est matérialisé par une baisse du coefficient d exploitation de plus de 2 points entre 2017 et 2021 et par des économies de coûts récurrentes de près de 3,1 milliards d euros (pour un objectif initial de 2,7 milliards d euros).

L industrialisation des processus associée à une forte digitalisation des interactions avec les clients, (interactions digitales multipliées par 3 chez Domestic Markets entre 2017 et 2021), à un déploiement progressif du smart sourcing avec désormais près de 18 000 collaborateurs dans les centres de services, à l utilisation intensive de l intelligence artificielle, avec plus de la moitié des cas d usages dédiés à l efficacité opérationnelle en 2021, ont été autant de leviers contribuant structurellement aux gains d efficacité opérationnelle du Groupe mais aussi à l amélioration de l expérience des clients et des collaborateurs.

Le Groupe continuera de mettre l utilisation de la technologie et l industrialisation au cœur de son modèle afin d accroître son efficacité opérationnelle, améliorer l expérience des collaborateurs et mieux servir les clients et partenaires.

Six leviers contribueront à l externalisation d effets de ciseaux positifs tout au long de la période du plan : une large utilisation de l intelligence artificielle, des données et de la robotique ; un fort développement de l utilisation sécurisée de la technologie du cloud ; un déploiement large de l APIsation du système d information ; un recours au smart sourcing et un déploiement des centres de services ; un développement de la stratégie « Make/Buy/Share » ; et une convergence accélérée des plateformes technologiques européennes.

(1) Rentabilité des fonds propres tangibles non réévalués.

(2) Y compris le programme de rachat d actions exécuté au 4T21 et sous réserve de l approbation de l Assemblée Générale du 17 mai 2022.

(3) Calculé conformément à la CRR 2.

(4) Rentabilité des fonds propres tangibles avec l effet plein de la finalisation de Bâle 3 (CRR 3).

(5) TCAM 2021-2025 du produit net bancaire moins TCAM 2021-2025 des frais de gestion.

(6) Au 31 décembre 2021.

(7) Sous réserve de l approbation de l Assemblée Générale.

(8) Au 17 décembre 2021, cf. communiqué de presse du 20 décembre 2021.